任正非以奮鬥者爲本讀後感（精選10篇）作文

篇一：任正非以奮鬥者爲本讀後感

國慶前夕，國家電投的全體員工收到了一份特別的禮物——王炳華董事長致全體員工的一封信《以奮鬥者爲本》，信中“唯有奮鬥，纔有未來”這句話，給了我這位青工極大的鼓舞和振動，也讓我看到董事長殷切的希望，讓我在今後的工作中爭當一名奮鬥者。

爭當奮鬥者，矢志不移。董事長在一封信中說道：國家電投奉行以奮鬥者爲本的宗旨，奉獻定當得到合理的回報。作爲一名青工，在工作時，在奮鬥的路上，時常會感到迷茫，會失去方向，這種時刻堅信在國家電投這個大家庭的下，我們不是孤軍奮戰，應該多給自己一些自信，看清前進的道路，當然也會有些許例外，也許最終的結果並沒有想象中那麼美好，但是隻要是盡了最大的努力，不留遺憾那便夠了。

爭當奮鬥者，引領未來。今天的國家電投讓我們每位員工看到希望，因爲現在的國家電投已經成爲中國最大的清潔能源生產的企業。未來有很大的發展空間。作爲青年人，我們的未來是企業的未來，企業的未來也是我們的未來。需要我們有主人翁的意識，在工作中，刻苦學習、勤奮工作，做好自己的本職工作，提高技能。青春是我們的資本，更是我們奮鬥的基礎，我們年輕人更應該將無限的激情和飛揚的青春投身於工作中。想要出類拔萃，唯有奮鬥。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”在奮鬥的路上，有奮鬥者的腳步，有奮鬥着的笑容和眼淚，讓我們共享奮鬥帶來的喜悅。唯有奮鬥，纔有未來。

篇二：任正非以奮鬥者爲本讀後感

關於“奮鬥者”的闡述中，寫到“奮鬥者”的詮釋：一是對整個社會向前發展做出一定貢獻的；二是能夠爲自己所服務的行業、客戶創造實實在在的價值；三是通過自己的努力跟付出，能夠實現個人成就，並獲得豐厚回報。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，紮紮實實，一步一個腳印的實現自己的價值。這是我對三層含義的概括性的理解。

記得剛進公司那會，培訓企業文化的時候，領導說過：公司剛剛起步的前幾年，進入公司的員工是辛苦的；近幾年處於發展階段，進入公司的員工是幸運的，不需要經歷剛起步時的那種艱難；再過幾年，就是處於穩定階段，進入公司的員工可能就沒有現在進入公司的員工那麼有發展空間。講機遇，我進入到公司也算是有發展機遇的，頓時讓我感覺自己有股衝勁，要呆在公司奮鬥，同進退。

另外，易流“奮鬥者”的五點要求，我在反省，這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成爲易流的“奮鬥者”呢？

一是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行一流的七條價值觀。二是必須對工作充滿激情，並對於一流的發展富有責任感、使命感。三是本職崗位價值最大化，並堅持以“結果爲導向”的行事風格。四是應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進。五是應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。

以五點“奮鬥者”的要求作爲導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成爲易流實實在在的“奮鬥者”，並踐行一流五大價值觀，從“沒有背景的人”變成“有背景的人”而努力。

篇三：任正非以奮鬥者爲本讀後感

《以奮鬥者文本》第七章的主題是幹部的使用與管理，讀到關於幹部的監察，感觸良多。

“對幹部的彈劾與處理問題，我們要好好理解‘懲前毖後，治病救人’，我們一定要抱着這個心態，真誠地懲前毖後，治病救人，我們不是拿這個作爲一個工具把這個幹部折騰一下就完了。第二，真正貫徹坦白從寬這個原則，要真正的理解、掌握好這個灰度。要給人以改過自新的機會。”

對於彈劾和處理要明確，目的永遠不是懲罰與一棒打死，而是懲前毖後，治病救人。懲罰不是目的，改進與不犯同樣的錯誤、舉一反三才是目的。正如董事長在2017年職代會上提出，“年輕人可以犯錯誤，但不可以不努力；可以走彎路，但不可以不走路”。這裏面把容錯機制宣貫的非常有力，讓人聽了熱血澎湃，雖說的是年輕人，但其實也可以應用在管理者身上。公司需要戰鬥力，需要一支團結的隊伍去衝鋒，要敢於闖，敢於承擔，犯了錯，要敢於認錯，也敢於改錯。

但同時也要清楚地認識一點：可以犯錯不代表隨意犯錯。容錯機制不代表包庇機制。此時制度的重要性尤爲重要。之所以我們九三集團能高效又安全的運行，與完善的制度體系密不可分。在管理幹部時，法寶就是“制度”，制度就是一個公司的“法律”，依據哪條哪款，具體什麼情況，一目瞭然。既要容錯，又要遵法，看似矛盾，卻是最合理的方法。這與所謂管理者“菩薩心腸，霹靂手段”的描述相當類似。放縱紀律，對制度寬容，是對員工的不負責；幫助員工成長，提升自身，獲得收穫，纔是對員工最大的負責。

篇四：任正非以奮鬥者爲本讀後感

通過閱讀《以奮鬥者爲本》這本書，讓我知道了企業經營管理中的核心竟爭力是什麼？企業經營主要依靠的是什麼？尤其是讀到第二章正確評價價值後，讓我對企業價值正確評價的導向、原則，以及對企業價值評價的方法、誤區也有了更進一步的認識。

正確評價價值是企業文化核心的一部分，現代企業價值評判觀是一個企業的靈魂，是提供衡量內聚力的尺度工具。沒有正確評價價值的企業就像在大海中雖有既定航向，但船隻沒有可靠的判斷正確方向的工具，正確評價價值在企業樹立品牌、創建商譽、建立聲望以及經營中起着至關重要的作用。

從企業的發展來看，正確評價價值就是在企業哲學的統率下，爲追求願景、實現使命而提煉出來，並予以踐行指導企業上下形成共同行爲模式評判標準與否的精神元素。企業正確評價價值是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則。

我們要做大做強企業，就應該確定具有自己特色的企業價值評判導向與原則，用正確的企業價值評判原則和導向迎接瞬息萬變的市場挑戰。正確評價價值作用的最集中體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處於兩難選擇但必須做決定的時候，便要依據企業最核心的正確價值評判原則來作出決斷。

在全方位開放的競爭環境中，已經成功或者即將成功的企業要在學習戰略管理的同時，開始思考如何構建基於文化的核心競爭優勢，樹立起本企業正確評價價值的導向、方法及準則，在遇到任何經營問題時，可以確保企業能夠作出正確的決擇，保障企業能夠活得更久、長得更大。

篇五：任正非以奮鬥者爲本讀後感

《以奮鬥者爲本》第二章，首先講了價值評價的導向和原則，主要說的是責任與貢獻，評價一個員工的價值要看其責任大小與是否能完成責任。能力再大，沒有責任心，不能完成責任，不能達到服務要求，不能滿足客戶要求也是沒有價值。因此我們的工作必須有責任心。幹工作就必須盡職盡責，創造價值，才能適應公司發展的需求。考覈一個員工的業績，要看他對企業做出的貢獻大小，對企業的貢獻就是對客戶產生的貢獻，企業要淘汰那些對客戶不能產生貢獻的人，不能爲客戶創造價值的部門是多餘的部門，不能爲客戶創造價值的流程是多餘的流程，不能爲客戶創造價值的人是多餘的人。

在價值評價的方法與標準中講了公司戰略目標解碼。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才能起到綜合管理的作用。要把公司的指標分解下去，大家都要承擔。太平無事的部門，太平無事的幹部就因此撤掉。因此我們的工作也必須要有計劃，有目標，然後將指標按計劃分配到人，落實到人，要做到人人有責，人人有事幹，不養閒人，從而提高工作效率，提高企業效益。

要講貢獻大於成本，員工的報酬要按其貢獻大小而定。當一個人的貢獻小於成本時就應該勸退了。如果一個人不能產生增值和貢獻，這個人也就沒有存在的必要了，所以企業所有流程，所有崗位都要以達到增值爲目的。

企業人均效益的提升就是要縮減組織機構，壓縮相關管理崗位人員，盤活人力資源。但不是簡單的裁減人員，而是縮減流程中不必要的環節和多餘的組織，整合職能重複的功能部門。

在價值評價的誤區中講解了評價一個員工的價值只看其貢獻大小，而與學歷、知識、能力等無關。講了員工要通過奮鬥形成結果做出貢獻，纔會有價值，而無爲的辛苦是無效的努力，是沒有價值的，所以我們的工作必須講實效，工作只講功勞，不講苦勞，不講疲勞，因爲無效的苦勞是不能創造價值的。

篇六：任正非以奮鬥者爲本讀後感

通過閱讀《以奮鬥者爲本》一書，使我深有感觸。該書以記錄重要講話、文件內容的形式，逐句逐段地歸類，形成了一本解答華爲公司如何快速成長、如何後來居上的讀物。在閱讀過程中，我認識到華爲公司對“奮鬥者”的重視，它激勵着我也成爲一名“奮鬥者”，更教會了我如何成爲一名合格的“奮鬥者”。

在本書的字裏行間中，我感受到了企業文化的重要性。“資源會枯竭，唯有文化才能生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。”回想中華民族上下五千年的光輝歷史，古老的甲骨文、巧奪天工的古建築及影響世界的四大發明，無一不是祖先們創造的奇蹟，他們勞其筋骨、苦其心志、上下求索而又自強不息，這些不朽的精神品質已經成了中華民族的文化象徵，成爲了民族強大的基因。企業也同樣如此，只有具備良好的企業文化，鑄就出強大的“基因”，每個人有相同的信仰，朝着相同的目標，“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”，才能保證公司的長久不衰。

書中對“奮鬥者”進行了諸多闡述。生活的意義在於創造價值，我們經常通過不斷地努力奮鬥創造更多的價值，認爲自己是“奮鬥者”。加班到深夜、忙到吃不上飯、不知道時針轉到第幾圈，就開始自居自己爲“奮鬥者”。可是，工作真的全部完善了嗎？工作成果真的滿意了嗎？以前，面對這樣的問題我會安慰自己，“豈能盡如人意，但求無愧於心”。現在我認識到，那只是爲活在自己世界裏找的理由，安慰自己。華爲認定的“奮鬥者”的必備條件是：刻苦學習、修養狼性、樂於奉獻、創造價值。反思自己，並沒有達到條件。所以，未來唯有熟練掌握專業技能，用知識武裝自我，始終保持使命感和危機感，堅持勤奮努力和盡心盡力的工作狀態，成爲一名真正的“奮鬥者”。

奮鬥贏得未來，成果贏得尊重。作爲青年，奮鬥是該有的姿態，成爲一名“奮鬥者”是必須的選擇。既然有了方向，我不想再等待，也不想再自我安慰，我要做的事，就在此時，就在此刻，就在此地，就是此身。

篇七：任正非以奮鬥者爲本讀後感

在這個月，我在公司的推薦下閱讀了《以奮鬥者爲本》，這本書是華爲二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要反覆品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話裏的深意，時常有撥雲見日之感。

什麼是以奮鬥者爲本？人類文明發展史就是一部人類認識自然、改造自然，利用自然的奮鬥史。從類猿人到現代人的人類進化史，從蘇格拉底到黑格爾的哲學思想演化史，從物理學的鼻祖牛頓到現化物理奠定人愛因斯坦，再到當代最偉大物理學家史蒂芬·霍金的宇宙探索都是認識與利用自然的創造史，卡爾·馬克思說，勞動創造世界，勞動最光榮。

中華民族是一個勤勞勇敢的民族，古有大禹三過門家而不入的奮鬥治水傳說，有抵禦外族入侵而構築萬里長城的艱辛壯舉；有鑿壁借光、程門立雪艱苦奮鬥的求學佳話；近有“鐵人”王進喜的石油精神，嘔心瀝血，一心爲民的公僕焦裕祿精神，敢爲天下先、苦幹加巧幹的吳仁寶精神，今有抗擊汶川地震、防控新型冠狀肺炎疫情萬衆一心的奮鬥精神……每一個時代都有其時代特徵的奮鬥精神，共同演繹與推動着中華民族的偉大歷史復興。

因此，奮鬥精神，我們從來不缺，奮鬥是抽象的，也是具體的，鮮活的；是個體的，更是集體的，也是長期的。艱苦奮鬥不僅是身體上的艱苦奮鬥，而更是思想上的艱苦奮鬥，以奮鬥者爲本，就是不以自我爲本，而是以艱苦奮鬥，創新、創造價值爲本。

然而，現實生活中，又有多少人在自己的工作崗位上積極奮鬥呢？大多數年輕人是茫然的。其實，“工作”是一個包含諸如智慧、熱情、信仰、想象和創造力的詞彙。沒有人會告訴你需要做的事，這都要靠你主動思考。在自動自發工作的背後，需要你付出比別人多得多的智慧、熱情、責任。

有人說，“奮鬥”與“擁有”是人生一左一右的兩道風景。但我以爲，人生最美最不能遜色的風景應該是奮鬥。奮鬥是人生的一種精神狀態，是對生命的一種赤子之情。與其規定自己一定要成爲一個什麼樣的人物，獲得什麼東西，不如磨練自己做一個時時刻刻都在奮鬥的人。志向再高，從不奮鬥，志向也難堅守。

篇八：任正非以奮鬥者爲本讀後感

起初，剛拿到這本書翻閱時，書中長篇累牘的摘抄以往管理活動文件中零零散散的段落，有點不知所云，但當你真正瞭解華爲的奮鬥歷程，企業文化，就會感同身受。我認爲這本書需要結合我們實際工作中所遇到的問題不斷細細品讀，因爲它承載着華爲二十年來摸爬滾打總結出來的企業管理經驗，其中有很多內容值得學習和參考，《論語》中有一句話，是這樣說的：“溫故而知新，可以爲師矣。”我相信，在不同的時段閱讀會有不一樣的感受。

本書分爲上篇和下篇，上篇講“價值創造、評價與分配”，就是如何分好錢；下篇講幹部政策，就是如何管好乾部。關於這一類別的書籍我是第一次接觸到。導語一開始就拋出問題：企業最低綱領是什麼？在後文中這個問題也有出現。對於任何一個企業而言，就是活下去，並且長期活下去……我們要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值，活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，對於我們每一個人而言，只有把每項工作做好，才能爲企業持續發展添加動力，並且創造價值。那麼什麼是價值？用經濟學的術語表述，價值表現爲企業現實的獲利能力和未來潛在獲得能力的貼現；樸素易懂的衡量企業價值，企業長期有效增長。對於個人而言，怎樣爲企業創造價值，首先應該具備過硬的專業素質，其次，有切實可行的理想，並將其付諸實踐行動，最後要有堅韌不拔的精神和頑強的信念作爲支撐。

原本，我對華爲公司的瞭解還停留在它是全球通信設備產業的領先企業，至於它的企業文化以及服務理念，我瞭解甚少。讀過本書我才恍然大悟，華爲正是以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥，才因此而不斷壯大。以奮鬥者爲本，服務對象始終是圍繞客戶，我們不要想着從客戶身上得到什麼，而更多的是怎樣做才能讓客戶滿意。因此，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。所以，想要企業長久的發展下去，我們必須忠實的服務好自己的客戶。

“幸福是奮鬥出來的！”沒有誰會希望自己的一生碌碌無爲，都想逆流而上，在這個過程中，自己還達不到理想的境界時，別忘了腳踏實地，艱苦奮鬥！前不久，我行194名金融村官正式奔赴鄉村一線，架起了銀行服務地方經濟、服務三農的橋樑和紐帶，讓金融服務進一步下沉，前移到鄉村、前移到農戶。作爲其中的一員，我將義無反顧投身到這項偉大的事業中，懷着初心和使命，用自己的腳步丈量大街小巷、田間地頭，爲老百姓送去包含農商情懷與溫度的優質金融服務。

篇九：任正非以奮鬥者爲本讀後感

華爲用了20多年的時間把一個深圳的小民企發展到世界500強的企業，始終堅持“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”。其成功經驗對於我們正在轉型發展的農商行有着十分重要的借鑑意義。

01

以客戶爲本，優質服務就是最好的營銷

“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，爲什麼我們不對給我們錢的人好一點呢？爲客戶服務是企業生存的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。”這簡單直白的道理說出了企業存在、發展的基礎。我們要以不斷的滿足客戶的要求，爲客戶創造價值爲目標。這樣客戶纔會需要我們，不斷的需要我們。我們要把客戶的利益、需求維護好，要利用主題黨日活動、黨建共創普惠金融大走訪等多種方式深入到居民小區、村民村組，多從客戶的角度出發，去剖析、掌握客戶的迫切需求，開發和推廣相適宜的金融產品和金融服務。將“客戶至尊，員工至尚”成爲我們主動服務客戶的自覺行爲、長效行爲。

02

轉變觀念，價值爲綱，重新定義員工價值

在創造價值的問題上，華爲強調一個悖論：越是從利已的動機出發，越是達不到利已的目標；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。擺正人力資源創造價值的動機，推行利他主義。工作的本質是創造價值，全力地創造價值、科學評價價值、合理地分配價值。要轉變內部平衡的思想觀念，設計機制，營造良性競爭的氛圍，奮鬥者是“比”出來的，不是“平衡”出來的。通過科學的評價制度，在定性上確定誰是奮鬥者，誰是勞動者，在定量上明確衡量每一個人的價值貢獻。通過公平公正的分配製度，對不同的價值創造者不同的回報，激勵員工創造價值，不讓“雷鋒”吃虧，不讓投機者獲利，要讓奮鬥者得到合理的回報。讓奮鬥者上前，讓平庸者靠邊，真正發揮人力資源優勢。郵儲的穩健發展、長行的強勢進駐，逆水行舟，不進則退。站在市場競爭是趨白熱化的今天，我們農商行更應該以人爲本、更應該明確爲以奮鬥者爲本。奮鬥者是能夠爲客戶、農商行創造實實在在的價值；奮鬥者也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，實現個人的成就。摒棄過去“多做多錯，不做不錯”、“事不關已，高高掛起”的做法，相互合作，共同配合，力出一處，利出一處，從而帶動整個農商行的執行力。

03

無奮鬥不青春，努力學習，敢於擔當

我們要以農商行的發展做爲我們的奮鬥目標，把“建設有溫度的百姓銀行”做爲我們的終極目標。我們要有使命感和責任感，用知識武裝自己，鑽研學習、積極主動，學習和吸收他人的長處，不斷提升自已的知識技能，學會時時更新。要有危機意識，才能保持狼性，對自已的工作充滿熱情，在工作中創造最大的價值。盡力不等於盡心，盡力工作說的是身體上的艱苦奮鬥，盡心工作則是說思想上的艱苦奮鬥。一個人盡心工作和盡力工作是有天壤這別的。低頭忙，不如擡頭看；勤於聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部份時間乾的都不一定是正確的事，因爲並沒有產生自在生價值。我們更應該以戰略發展的眼光看待，以創造利潤審視我們的工作。我們要有以農商行爲家的意識，積極開動腦筋，用心做好每件事情。我們要甘心服務、有奉獻精神，先大家再小家，用汗水澆灌青春，奮鬥再奮鬥。在建設有溫度的百姓銀行的康莊大道揮灑自己的青春，成爲對農商行發展有貢獻的奮鬥者。

華爲的發展並不是幾段文字能夠概括，華爲的精華也不是一本書能夠讀懂。讀這本書，更多的是學會汲取華爲先進的管理辦法，因地制宜，取長補短。不斷的流程優級化，提升效率和客戶感受，我們只有不斷努力奮鬥才能爲建設有溫度的百姓銀行貢獻自己的力量。以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，學習狼性文化，做一個永不言棄的狼！

篇十：任正非以奮鬥者爲本讀後感

《以奮鬥者爲本》這本書是華爲公司的內訓教材，取材於任正非及高管的人力資源管理思想精髓。華爲創辦於1987年，在30多年的時間裏，成長爲世界通信設備產業的領先企業，去年沒有因爲與美國的芯片戰爭受挫，反而越戰越勇，走在了5G這個高科技術的世界前列。“華爲”這個名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實體企業的脊樑，更是我們民族的驕傲。那麼，作爲一個只有30多年創辦時間的年輕企業，華爲到底憑藉什麼在世界高科技領域後來居上？他是靠什麼成長起來的呢？帶着這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。

本書分爲兩大部分，價值篇、幹部篇，價值篇分爲全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三個章節，正確評價價值是合理分配價值的基礎，而二者的目的都是爲了全力創造價值；第二部分幹部篇重點對幹部的使命與責任、幹部的行爲與作風提出要求，闡述了在幹部的選拔與配備、幹部的使用與管理以及幹部隊伍建設方面的思想和做法。

一、價值創造

（一）全力創造價值

本書在第一部分中，首先闡明一個觀點，華爲公司的最低綱領是活下去，最終目標只有一個：商業成功。只有客戶成功，纔有華爲的成功，從這裏延伸出華爲對企業的價值觀，就是企業能不能長期有效增長。在價值創造問題上，有一個悖論：越是從利已動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他動機出發，反而越使自己活得更好。華爲公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。

那麼企業價值是靠什麼創造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業真正具有巨大潛在價值的，能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業。以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，是華爲文化的真實體現。

華爲公司認爲一個企業的核心競爭力，除了技術和產品，管理與服務更重要。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。價值創造的兩個輪子，管理第一，技術第二。作爲一個有20餘年銀行從業經歷的我來說，這一點我是深有體會的，一個企業，尤其是有幾十年歷史的國有大企業，想做成一件事，先不提外部的競爭壓力，僅內部溝通協調的無休止內耗，各部門間事不關已，高高掛起的價值觀念，就足以把任何一個想做事人的激情和幹勁消耗怠盡。所以我也非常認同，一個管理效率高效、溝通服務無障礙的企業是最具價值創造潛力的。

（二）正確評價價值

在價值評價部分，華爲公司認爲堅持責任結果導向，是價值評價客觀性和公正性的保證。用任正非的話來說，華爲公司只推行一個價值評價體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。這個體系的主體就是責任結果導向。而責任結果導向哪裏？導向爲客戶提供有效服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升和戰略落地。一句話，導向爲客戶創造價值和實現公司商業成功。這一評價體系也面臨着許多企業都面臨的問題：如何平衡短期貢獻與長期貢獻，如何平衡結果貢獻和過程貢獻，如何平衡責任與結果，如何處理度量與評價的關係。本章中，華爲公司給出答案，指出價值評價總的原則應當是：不能夠度量，就不能夠管理。在華爲與公司，既以責任正向考績爲主，又抓住關鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結果與過程、短期與長期、度量與評價。

（三）合理價值分配

在價值分配這一章，華爲將組織權力、發展機會作爲一種可分配的價值，置於價值分配的優先位置。這從心理學家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。華爲價值分配理念強調的是以奮鬥者爲本，導向隊伍的奮鬥和衝鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。當員工將其作爲信念去奮鬥並一再得到驗證的情況下，這就形成了我們所謂的價值觀和企業文化。那麼作爲價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什麼，怎麼報酬，報酬多少，以及支付能力。華爲按貢獻付薪，強調茶壺裏的餃子倒不出來是不被承認的。那麼至於薪酬多少的確定一是考慮外部勞動力市場的報酬水平，再就是權衡內部應拉開多大差距，有差距纔有動力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。合理、適度、長久，是華爲人力資源政策的長期方針。

二、幹部政策

如果說在第一部分，我們清楚地瞭解了以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，是華爲文化和價值觀的真實體現。那麼又是什麼推動華爲持續前進的主要動力？怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化？

（一）幹部的使命與責任

首先，第二部分從幹部的使命和責任說起，指出一個幹部最重要的是必須有清晰的工作方向，善於在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握實現目標的合理節奏與灰度；一個領導幹部的一項重要任務是發現人才、推薦和培養人才、考覈督導人才，並對推薦人才的品德承擔連帶責任。

在華爲的核心價值觀裏，很重要一條是開放和進取。任正非講，從泥坑裏爬出來的都是聖人。世界上只有不要面子的人才會成功。強調開放，多一些向別人學習，纔會更新目標，纔會有真正的自我審視，纔會有時代緊迫感。

好乾部的標準是實事求是，堅持原則，眼睛朝下。現在很多企業中有一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注領導已超過關注客戶。在這樣的風氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的爲領導做膠片，爲機關填表格。

（二）幹部的選拔

“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”。幹部選拔的最高標準是實踐。不能讓不懂戰爭的人坐在機關裏指揮戰爭。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠大於只有理論。華爲在幹部選拔中，一是要強調責任結果導向，在責任導向上再按能力來選拔幹部；二是強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，不能直接選拔爲管理幹部。這一點與我們單位的幹部選拔理念相吻合，前段時間我在修訂幹部交流管理辦法時就明確規定，機關幹部提職必須有支行從業經歷，這一制度出臺，一線的幹部員工深受鼓舞，拍手叫好，機關的幹部員工也有緊迫感；三是選拔幹部要重實績，賽馬文化，競爭擇優。優先從成功團隊選，優先從主攻戰場、一線選，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部，同時人無完人，優點突出的人往往缺點也很突出，要用人所長，不求全責備。任正非說，寧要有缺陷的戰士，不要完善的蒼蠅。

幹部選拔的關鍵行爲標準，一是品德與作風，這是幹部的資格底線，對人的選拔，德很重要。審查幹部的標準第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢於承擔責任，有使命感和奉獻精神。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質標準，還要客觀地看績效和結果。三是領導力素質是幹部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行爲。任正非歸納了幹部四方面的能力並作爲幹部選拔的核心標準，即成功的決斷力、正確的執行力、準確的執行力及人際關係能力。僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可能做部門的副職；同時具備成功的決斷力和人際關係能力，纔可以做部門一把手。

（三）幹部的使用與管理

這一章從幹部考覈的結果與素質這一基本矛盾入手，闡述幹部的管理和使用。華爲公司的幹部考覈堅持責任結果導向。在對高級幹部的評價上，會強調素質和品德多一些，在中基層幹部的評價上更堅持結果導向。在考覈手段上，華爲推行正向考覈爲主，同時抓住關鍵事件逆向考績的雙向考覈。這裏的事是事情的事。即要對每一件錯誤逆向去查，找出原因，以求改進；要從目標決策管理的成功事件以及成功的過程中逆向追溯成功的關鍵因素，從中發現優秀的幹部。

在幹部的管理使用上，華爲公司實行三權分立的幹部監察制度，即行政主管有提名權，幹部部和人力資源部有評議權，黨委有否決權和彈劾權。強調以黨委爲中心的一票否決權，這與很多行政事業單位或國企的幹部管理制度相似。那麼對幹部的彈劾與處理上，堅持“懲前毖後，治病救人”的原則，幫助幹部改正錯誤，掌握好灰度。任正非說：“一個犯了錯誤的幹部，不一定是壞幹部，一個不犯錯的幹部，可能往往是很平庸的。”

（四）幹部隊伍的建設

在組織建設這個問題上，到底是先建組織，還是先上戰場？華爲公司的方針是用作戰的方式組建隊伍。在主戰場上、主項目上，集中所有優秀骨幹力量，打成功了，總結、分流，體系就組建起來了。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰爭磨難，是不會產生將軍的。禪機是悟出來的，在任何環境中都不要放鬆自己的學習。這個觀點我是認同的，俗話說，師傅領進門，修行靠個人，機會是靠自己創造的，不是別人給你安排的。

任正非認爲，知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行爲。每位員工必須對自己的職業生涯進行設計，高級人才光靠培訓是培養不出來的，最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。公司是選拔者，只有選拔責任，不承擔培養責任。個人如果沒有渴望進步的壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的。華爲公司有個華爲大學，培訓主張從實戰出發，學以致用。培訓的關鍵是教會幹部怎麼具體做事。倡導“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，鼓勵培養踏踏實實的作風。

在華爲的幹部隊伍建設中，幹部要“之”字形培養，中高級幹部實行崗位輪換。比如，從各業務部門抽調幹部到財經組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財經單一、固執、只會苦幹不會巧幹的做法。加入一些沙子，是爲了形成混凝土，幫助財經組織更加有效地深入業務，同時也有利於幹部的“之”字形成長計劃。

通過這本書的學習，作爲一個人力崗位的一個新人，我學習掌握了很多人力資源管理理念，比如，在幹部授權方面，“把炮火指揮權交給聽得到炮火的人”；在幹部選拔方面，要重實踐，“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”；在幹部考覈方面，要重績效結果，茶壺裏的餃子是不承認的；在幹部的使用上，要用人所長，不求全責備，等等。總之，最大的感悟是“高質量的人力資源，就是在合適的崗位放合適的人，讓有爲者有位，爲擔當者擔當！”