以奮鬥者爲本讀後感1000字（精選11篇）作文

篇一：以奮鬥者爲本讀後感1000字

黃衛偉先生主編的《以奮鬥者爲本》，是一本關於華爲二十年來艱苦奮鬥探索經驗分享的企業管理經典之書，讀完感觸頗多，並認爲此書值得安通服培訓分公司全體員工反覆品讀借鑑。下面，結合學習並圍繞本書要點談談自己的四點心得。

一、“以奮鬥者爲本”

通過學習與分析，對“以奮鬥者爲本”六大基本要點概括如下：一是企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上；二是隻有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲推崇的就是以奮鬥者爲本的文化體系；三是員工奮鬥的動力是爲了他和家人過體面的生活，主觀上爲自己，客觀上爲國家爲人民；四是以奮鬥者爲本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；五是以奮鬥者爲本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；六是幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。

二、爲客戶創值

爲客戶創值是公司存在唯一理由。在價值創造問題上，存在一個觀點：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己獲得更好。正是基於對這一觀點的理解，纔有了華爲對自己存在理由的定位，華爲公司一切工作致力於爲客戶創值。我認爲，爲客戶創值也應是安通服培訓分公司存在的唯一理由。

三、選、用、育、留、淘

華爲的人力資源工作可以概括爲“選、用、育、留、淘”。

“選”即爲內、外部招聘，華爲在招聘上的原則是尋找同路人、合夥人，尋找最優秀的人才。“用”是在招聘到人才後給予其鍛鍊的機會，“60%的能力提升是在實踐中實現”。“育”體現在爲員工提供不同層面不同類型的培訓，既包括企業文化理念方面的，也包括管理和業務方面的。“留”是不斷完善激勵機制和內部管理制度。“淘”就是大浪淘沙。摒棄庸才、懶才，篩選出“明星”、“金子”。這些人才機制讓華爲麾下“牛人”彙集，爲企業轉型發展做出卓越貢獻。

四、反思與改進

反思安通服培訓分公司，我們也要積極吸收華爲公司“以人爲本”理念，改進客戶感知和員工感知，關注併合理滿足客戶和員工需求；切實秉承“爲客戶創值是通服存在的唯一理由”理念，改進公司管理，改進部門、流程、團隊、人員效能；積極做好選、用、育、留、淘工作，改進人力資源管理效能，爲安通服培訓分公司發展提供人才動力和智力支持。

總之，全體員工要積極學習，擁抱變化，踐行以奮鬥者爲本理念，爲客戶利益最大化而創值工作，爲實現安通服培訓分公司十三五發展目標而努力奮鬥！

篇二：以奮鬥者爲本讀後感1000字

“4月26日是世界知識產權日，華爲官方宣佈，截至2017年12月31日，華爲累計專利授權74307件；申請中國專利64091件，外國專利申請累計48758件，其中90%以上均爲發明型專利……”

前幾天看到的這個新聞數據，又一次刷新了我對華爲公司的認知。因爲2015年初的時候，數據還是這樣的：“華爲累計申請中國專利48719件，外國專利申請累計23197件，累計共獲得專利授權38825件……”

這些數據的產生，是華爲公司始終堅持“以奮鬥者爲本”的企業文化的結果。

“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。”

翻開《以奮鬥者爲本》這本書，開頁就是這麼一段讓人驚心動魄的宣言，字裏行間透露着任正非的堅持和決心。任正非提出來了，他也做到了。經過30年艱苦卓絕的奮鬥，華爲公司已經由一家生產用戶交換機的銷售代理公司，發展爲全球企業100強，全球電子科技公司前10位，全球通信行業前3位的經濟巨頭。

華爲的成功絕非偶然或者運氣使然。精準的利益驅動、合理的價值分配，輔以積極蓬勃的文化系統，使得華爲在商業經濟戰役中贏得一場又一場輝煌的勝利。

《以奮鬥者爲本》以幾十萬的篇幅、上千段任正非的語錄，詳細闡述了華爲公司的核心價值觀，那就是以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，這個核心價值觀其實也適用於咱們獵豹汽車。“開拓、創新”就是以客戶爲中心，“求實”就是以奮鬥者爲本，“奉獻”就是長期艱苦奮鬥，只要我們堅持正確的核心價值觀，就一定能將獵豹汽車做大做強。

我的本職工作是招聘，是爲公司招募到認可獵豹汽車企業文化的優秀人才，不論是招聘技術骨幹、管理精英，還是招聘一線的基層工人，都應該遵循以品德篩選人，堅持選擇有德有才之人。只有認可了獵豹汽車的創業精神和奮鬥精神，才能真正勝任本職工作。華爲公司2017年招錄的優秀應屆生（清華北大）位居全國第一，其中清華生錄用182人，北大生錄用122人，這個數量比第二至第五名加起來還要多，如此輝煌的成績是靠多年的辛勤奮鬥積累出來的，今後我要抽空多學習華爲這樣優秀公司的人力資源管理理念，不斷提升自己的能力來服務於公司。

回首過去，展望未來。相對於長豐獵豹的復興之路，我們才跨越的2017年只是小小一級臺階，前面還有更多的挑戰在等待着。我相信，只要不忘初心，牢記使命，堅持理想，以奮鬥者爲本，終有一天，獵豹汽車將能取得更多更大成績。

篇三：以奮鬥者爲本讀後感1000字

起初，剛拿到這本書翻閱時，書中長篇累牘的摘抄以往管理活動文件中零零散散的段落，有點不知所云，但當你真正瞭解華爲的奮鬥歷程，企業文化，就會感同身受。我認爲這本書需要結合我們實際工作中所遇到的問題不斷細細品讀，因爲它承載着華爲二十年來摸爬滾打總結出來的企業管理經驗，其中有很多內容值得學習和參考，《論語》中有一句話，是這樣說的：“溫故而知新，可以爲師矣。”我相信，在不同的時段閱讀會有不一樣的感受。

本書分爲上篇和下篇，上篇講“價值創造、評價與分配”，就是如何分好錢；下篇講幹部政策，就是如何管好乾部。關於這一類別的書籍我是第一次接觸到。導語一開始就拋出問題：企業最低綱領是什麼？在後文中這個問題也有出現。對於任何一個企業而言，就是活下去，並且長期活下去……我們要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值，活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，對於我們每一個人而言，只有把每項工作做好，才能爲企業持續發展添加動力，並且創造價值。那麼什麼是價值？用經濟學的術語表述，價值表現爲企業現實的獲利能力和未來潛在獲得能力的貼現；樸素易懂的衡量企業價值，企業長期有效增長。對於個人而言，怎樣爲企業創造價值，首先應該具備過硬的專業素質，其次，有切實可行的理想，並將其付諸實踐行動，最後要有堅韌不拔的精神和頑強的信念作爲支撐。

原本，我對華爲公司的瞭解還停留在它是全球通信設備產業的領先企業，至於它的企業文化以及服務理念，我瞭解甚少。讀過本書我才恍然大悟，華爲正是以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥，才因此而不斷壯大。以奮鬥者爲本，服務對象始終是圍繞客戶，我們不要想着從客戶身上得到什麼，而更多的是怎樣做才能讓客戶滿意。因此，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。所以，想要企業長久的發展下去，我們必須忠實的服務好自己的客戶。

“幸福是奮鬥出來的！”沒有誰會希望自己的一生碌碌無爲，都想逆流而上，在這個過程中，自己還達不到理想的境界時，別忘了腳踏實地，艱苦奮鬥！前不久，我行194名金融村官正式奔赴鄉村一線，架起了銀行服務地方經濟、服務三農的橋樑和紐帶，讓金融服務進一步下沉，前移到鄉村、前移到農戶。作爲其中的一員，我將義無反顧投身到這項偉大的事業中，懷着初心和使命，用自己的腳步丈量大街小巷、田間地頭，爲老百姓送去包含農商情懷與溫度的優質金融服務。

篇四：以奮鬥者爲本讀後感1000字

近期陸續讀完了《以奮鬥者爲本》一書，深有感概。這本書根據不同的主題，摘錄了作爲華爲公司的企業領袖任正非的講話和以往華爲公司出版的一些企業主題，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種呈現，最大程度的體現了華爲公司在企業人力資源領域最精粹、最核心、最有價值的部分，從本書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲機制的催人奮進。讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啓迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

正如本書的題跋上所言，華爲公司作爲一家發展了20多年的企業，從一家名不經傳的小公司發展成爲全球通訊設備產業的領先企業，靠的的就是他的競爭力。而華爲的核心競爭力，除了來自於他的產品，更來自於他的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，並且長期的艱苦奮鬥。華爲能夠把15萬知識性人才牢牢的聚集在一起，除了領先的技術，運作的資本，更重要的來自於他的管理，特別是人力資源的管理。

“以奮鬥者爲本”在華爲表現爲政策都圍繞奮鬥者來定位，各項工作都圍繞這個主題展開，體現只有奮鬥者纔是企業真正的財富，是華爲文化體系和價值體系的根本，公司以‘以奮鬥者爲本’輔以了強有力的制度保障，在分配、獎勵、提拔等激勵機制上向奮鬥者傾斜，從而用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化。刻苦學習、修養狼性、樂於奉獻是華爲認定的成爲奮鬥者的必循途徑，只有培養了洞悉時事的能力，熟練操作的技能，用知識武裝了自我；只有具備了嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢於擔責的特質；只有敬業獻身、無私無畏、自我批判，始終保持使命感和危機感的講大局講奉獻的人，纔是華爲公司真正意義上的奮鬥者。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

通過此次對華爲“以奮鬥者爲本”的學習，我更加深刻地體會到，“以奮鬥者爲本”作爲華爲核心價值觀的一個重要組成部分，我們應當堅決摒棄了通常企業“泛泛而談、寫在紙上、掛在牆上，就是不能落實在行動上”的做法，而是將它始終滲透在我們鑫電公司經營發展的全過程，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，更將之固化爲規則、制度和機制。積極鼓勵和支持員工融入公司生產、經營和管理實踐中建功立業，在爲鑫電做強做優、開創美好未來的遠景下，我們鑫電人也將秉承以人爲本、以奮鬥者爲本、誠實守信、實事求是、嚴謹務實、和諧共贏、追求卓越，共創百年鑫電而努力奮鬥！

篇五：以奮鬥者爲本讀後感1000字

這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而後送了人。上週又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談幹部。

96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華爲的冬天一文裏說，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業成功。

股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了後者。

97年提出管理第一，技術第二。華爲開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。

同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而說不能爲客戶創造價值的部門爲多餘部門，不能爲客戶創造價值的流程爲多餘流程，不能爲客戶創造價值的人爲多餘的人。

09年華爲的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模爲中心，公司會陷入瘋狂，以利潤爲中心一定是我們的最後的目標。”要求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的說法並不衝突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。

對於技術人員的考覈，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實幹活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華爲公司就是隻會唱歌。”

關於歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之後的歷年發言裏，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。

對於幹部的成長，02年他說，“公司的高級幹部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。

12年的時候，任正非炮轟華爲開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎麼幹，他一天到晚開會，然後協調也很複雜，考覈也複雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的爲領導做ppt，爲機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙着做ppt，活也不幹，爲什麼？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”

任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。

最後，再溫習一下華爲的價值觀，以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評。

篇六：以奮鬥者爲本讀後感1000字

雖然我沒有去過華爲這樣大的企業，也未切身感受到華爲的管理模式，但是從《以奮鬥者爲本》這本書的讀後感中能深切體會到：華爲真偉大！讓我充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。下面我結合該書的讀後感並圍繞“盡心和盡力”這個話題談談自己的幾點心得。

企業的最低原則是什麼？是生存，而且是長久並保持發展狀態的生存。企業生存離不開最原始的戰略，生存的基礎就是不斷提升企業的核心競爭力。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會爲企業創造更有競爭力的產品、會打造優秀的團隊。人才也有區分，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我一直很喜歡說：“對工作有責任心（盡力），是稱職，對工作用心，才叫出色。我認爲認真做事（盡力）只能說是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色。”那什麼樣的人才方可稱之爲盡心呢？首先有敬業精神，對工作認真；其次是有獻身精神，不斤斤計較；最後是有責任感，敢於負責、敢於擔當。

企業要優先從願意艱苦奮鬥的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養。願意艱苦奮鬥不一定是在艱苦地區，日常工作也一樣可以艱苦奮鬥。在人生的主航道、主戰場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現你人生的價值。只有經過爐火考驗，才能百鍊成鋼。只有吃得苦中苦，纔會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不可能成功，想要投機取巧，那是不可能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。

所以說在日常的工作中，作爲人力資源從業者要更加用心的去觀察每位盡心的員工，要根據其能力來不斷調整其工作，更要加大力度去挖掘其潛力。通過不斷培訓和學習來提升其能力，讓其更加充實，然而在華爲還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。

其實在很多企業，有很多崗位上的人員都在盡力的工作，在他們的潛意識裏面還無法區分何爲盡心。而對於我們人力從業者來說需要從各方面着手去做，將盡力的人才轉變爲盡心的人才；而對於盡力的人才，要不斷調整其狀態，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結果。

對待工作要有心，有心才能盡心。俗話說態度決定一切。作爲一名員工，只有從思想上認識到目前的工作是我們必須去面對、必須解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現的必經過程，我們纔會盡心去做。其次我們要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心地去對待每一件小事。

篇七：以奮鬥者爲本讀後感1000字

近期拜讀了《以奮鬥者爲本》一書，深感觸動，該書開誠佈公明確華爲成功祕籍：靠的是競爭力。華爲的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。全書從“價值創造、評價與分配”和“幹部政策”兩方面詳細進行了闡述和分析，全面透徹，爲我們國企管理提供了頗具價值的參考。

通過閱讀學習，個人感受主要有以下幾點：

切實以客戶爲中心

提供增值服務，爲業主創造價值

曾幾何時，我們專注公司利潤的增長，注重通過變更設計參數、減少配置等措施來實現項目盈利，雖然帶來了公司的暫時發展，但後期的維保服務難度的提升及業主的不良評價，導致部分戰略客戶流失，公司處於不斷開發新客戶的狀態。總體來說，弊大於利。

鑑於此，公司及時調整策略，明確提出要以我們對行業發展的前瞻性、對新產品瞭解的及時性、對新技術掌控的全面性服務業主，爲業主提供性價比相對較高的方案，針對業主具體需求有針對性提供專項和增值服務，雖然損失了明面的快錢和部分利潤，但獲得了業主真正認可，長線戰略客戶業務得到持續發展，品牌影響力也大幅提升，公司進入快速持續發展軌道，穩步前進。

大力培養羣狼文化

敢於亮劍，勇於爭先

公司發展依靠文化傳承，要培養羣狼文化，奮勇向前。要力爭做到：

一是擁有敏銳的嗅覺，善於捕捉機遇，在危機中防範“危”、發現“機”。現全球遭遇新冠肺炎疫情，建築業迎來冬季，我們要採取防寒措施，提前做好真正復工復產準備，待條件成熟，大幹快上，力爭將損失控制在最低點，同時利用公司施工火神山、雷神山醫院及深圳、佛山應急醫院的有利條件，加大對外宣傳力度，最大程度拓展公司品牌影響力。

二是擁有強大的進攻意識，知難而上，不屈不撓，切實做到“敢爲天下先，永遠爭第一”，要緊緊跟着國家導向，深入5G、大數據雲計算、人工智能、軌道交通等領域，培養人才，搶佔先機，爲公司向高科技企業轉型打好基礎。

三是擁有良好的團隊意識，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盤棋、一條船、一家人”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的大局意識，團結一致，妥善利用制度管理和激勵機制，培養和宣貫員工大局觀和集體意識，構築和諧環境，提升公司向心力和凝聚力。

真正重視員工，正確體現員工價值

“企”由人和止組成，離開了人，企業也就止步不前了。

管理好人（員工），需完善公司制度，進行制度保障，明確“不讓雷鋒吃虧”，價值分配真正面向奮鬥者、貢獻者傾斜，讓員工感受到公平，才能真正盡心而非盡力做事。現在少數外部公司還存在桶裝水理論（流失的是人才，留下的是淡水），個人堅決不認同，認爲重視員工要落實在實處而非口號上，真正關注員工的成長和健康，更好地給予上升通道，留人更要留心，只有這樣，企業才能健康成長。

該書的精髓需細細品味，每次讀來，均有不同體會，更開闊了眼界，開拓了思維，提升了自己。

由衷感激！

篇八：以奮鬥者爲本讀後感1000字

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息！華爲文化，原來不是自己之前簡單的理解成“狼性文化”，比如說華爲的墊子文化，比較直白的就是加班，但讀完這本書之後，發現自己的理解是片面的，“狼狽”纔是華爲的文化。

公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴展型幹部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳、團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，1997）

這是一個很有趣的比喻，“狼”開拓市場，“狽”管理運籌帷幄、守護後方，這個“狼狽文化”是一箇中國詞語一種新的解釋。

華爲創始人任正非是一個“時刻保持危機意識，惶者生存”的人，華爲今天的成就，離不開華爲人時刻保持着危機意識，惶者生存的生存方式，那麼除了這個特點，華爲她還有什麼獨特之處呢？

價值創造、評價與分配和幹部政策，其實就是打江山和守江山的問題，其實很多企業都需要面臨這樣的問題，那華爲是怎麼樣處理企業要想長久生存下來的兩大問題的呢？

價值創造、評價與分配

“華爲是一個功利集團，它的一切都是爲了實現目標而努力，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業價值和利益。“（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）

財富存在了，那麼怎麼樣來分享這份財富？這就需要有正確的評價價值規則了，無論是KPI還是OKR也好，其最重要的還是怎麼樣相對公平的分配一起打下的江山和守住、發展這個江山！在這個過程中同時也是需要培養人才，華爲的獨到之處在於選撥人才，人才是需要在關鍵事件或者其他方面有鮮明的立場。

幹部政策

知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行爲，華爲能大聲的說出：不養懶人！這個是對人才的一種要求，你要準備好而不是需要公司特意培養你。開放、妥協的關鍵，掌握好灰度，這是一個華爲幹部必須具備的能力，同時還有一系列的考覈，特別是“可上可下”的用人制度，讓華爲幹部時刻保持着危機意識。守江山是需要一系列的制度去支撐的，特別是對付“糖衣炮彈”。華爲不斷修正的“基本法”，其實就是一種不斷完善華爲的措施，同時也是華爲人能在成功面前保持着清醒頭腦的一種動作和行爲。

華爲會有在職的考覈，的確培養出了一批像任正非的人，保持危機意識，惶者生存。就算進入了世界500強，擁有遍佈全球17萬員工的華爲仍然保持着創業之初的精神，能在創業成功之後遇到危機的時候進行二次創業的精神狀態，不成功，那也是下一次成功的精神力量！

而我，作爲這本書的讀者，邁出大學校門2年半，職場中，遇到了性格各異、可愛的你們，誰能說這不是一場美麗的邂逅呢？在健客，有人指引前進的路；有人給你平臺去發展自己的優勢；有人在你受挫時，輕輕地安慰你，沒事的，這也是自我成長中遇到的一個能讓你變得更加強大的一塊練習的石頭。在書中邂逅華爲，你翩翩而至的樣子，讓我欣喜無比；在職場中遇到健客，你展開懷抱的樣子，讓我躍躍欲試。健客，是你讓我慢慢學會怎麼樣去成長成自己想要的樣子。

篇九：以奮鬥者爲本讀後感1000字

近期讀了華爲公司的《以奮鬥者爲本》一書，深有感慨。

這本書可以說是一本管理者的教課書，但它又有別於一般管理類的書籍。這本書根據不同的主題，摘錄華爲公司企業領袖任正非的講話以及華爲公司出版的一些企業主題書籍的經典段落。看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種簡單清晰的呈現，最大程度的體現了華爲公司在企業管理中最精粹、最核心、最有價值的部分。這本書是華爲多年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。

華爲，爲中華而爲之。從被諾基亞、三星等業界巨頭壓得喘不過氣來的民族品牌，到成爲一面引領中國企業走向世界的旗幟，靠的就是競爭力。而華爲的核心競爭力，除了來自於產品，更來自於其核心價值觀，即“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，並且長期的艱苦奮鬥。”

奮鬥是什麼？在百度百科漢語詞語解釋中講到：“奮鬥，本義是指爲達到一定目的而努力幹，是爲一個目標去戰勝各種困難的過程，這個過程會充滿壓力、痛苦、挫折。”

現今社會，很多人迫於生活壓力、就業壓力在奮鬥；也有很多人爲了自己的理想、目標、愛好而奮鬥。這中間的動力源是不一樣的，奮鬥的結果也各不相同。

“刻苦學習、修養狼性、樂於奉獻”是華爲認定的成爲奮鬥者的必循途徑。只有具備洞悉時事的能力，熟練操作的技能；只有具備嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢於擔責的特質；只有具備敬業獻身、無私無畏、自我批判的品質，始終保持使命感和危機感，且講大局的人，纔是真正意義上的奮鬥者。因此，爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，才叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。

做一個奮鬥者。“新時代是奮鬥者的時代。”我們每個人對“奮鬥者”的理解，都會有一些小不同。大到國家領導，小到平民百姓，每個人都有自己的奮鬥目標。每天，千千萬萬的奮鬥者都在用自己的汗水和智慧，澆灌、孕育、收穫着不同的成就感和獲得感。面對困難和危險，衝鋒在前不計利害得失；在酷暑嚴寒疾風驟雨中，守護萬家燈火拋棄個人恩怨……“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華爲公司奮鬥者相扶的口號，更是羣體奮鬥、羣體成功時代中每個奮鬥者的期許。

成爲一個奮鬥的管理者。“一個職業管理者的社會責任與歷史使命，就是爲實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標爲已任，縮短目標實現的時間，節省實現組織目標的資源，這纔是一個管理者應該有的職業素養與成就感”。作爲一個奮鬥的管理者，要時刻有爲客戶創造價值的能力和勇氣，要像將軍一樣開疆擴土、百折不撓，帶出勇猛向前的團隊；要像交響樂的指揮家一樣，讓團隊每個成員能夠發出各自的聲音但又和諧一致；要像法官一樣，明察秋毫，客觀公正；要像船長一樣，與團隊苦難同當，方向明確，意志堅定；同時也要像神父和方丈一樣，懂得心靈的救贖和寬恕，還要拋棄物慾誘惑的單純。

奮鬥要有目標，奮鬥要有價值。在波瀾壯闊的時代畫卷中，在九三努力奮鬥的舞臺上，作爲一個奮鬥者，唯有與企業目標高度一致，唯有堅持不懈的努力，唯有盡心盡力去工作，唯有全力以赴擔當，才能永葆奮鬥者的青春朝氣。

“多努力，多讀書，多修煉，多審視自己，多思考未來”是每一個奮鬥者的座右銘。“深淘灘、低作堰”是每一個奮鬥者的姿態。與九三每一個奮鬥者共勉！

篇十：以奮鬥者爲本讀後感1000字

閱讀了《以奮鬥爲本》這本書，瞭解了華爲爲什麼能在世界高科技領域後來居上，瞭解了華爲靠什麼成長起來？追根溯源，華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自於它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。圍繞這一核心價值觀而洞悉人心，滲透人性；以人爲本，持繼激勵奮鬥者。形成自己的人力資源管理體系，並進行系統的整理，溫故而知新，擺脫對人的依賴，提高管理體系的繼承性。

這一人力資源管理體系巧妙地理順客戶、股東、奮鬥者三方面的關係：首先一定要使客戶滿意，這是生存的基礎，客戶是上帝，是衣食父母；其次要使股東滿意，這是投資的目的，同時也要使貢獻者滿意，決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。

“思而不學則殆，學而不思則罔”！，本書通過價值創造、評價與分配和幹部政策的闡釋，來介紹華爲圍繞核心價值觀來展開人力資源管理。這是本關於管理的書，作爲普通員工，談管理顯然不合適，顯得不倫不類，但作爲衝鋒在前的基層員工，直接檢驗着公司各項管理政策的成效。

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聽高總分享華爲以奮鬥者爲本的企業文化如何落地：華爲的奮鬥者不是一般人想象的那樣，輕而易舉、隨隨便便就能成爲華爲的奮鬥者，而要有嚴苛的條件，要成爲華爲的奮鬥者首先在申請中必須寫明“我自願放棄勞動法中主張的權利”。

從這點結合本書的閱讀我們能悟到兩個信息：第一從人性的角度自願放棄勞動法中主張的權利反襯華爲對奮鬥者的激勵有多優厚；栽梧引鳳，這是華爲人力資源管理體系不斷傳承創新，與時俱進，決不讓雷鋒吃虧，持續激勵的結果，換言之是外部激勵，是外因。

第二要成爲華爲的奮鬥者的前提是你自己本身必須是一個奮鬥者，勤勞拼搏，艱苦奮鬥的英雄；敢於受得苦，吃得虧，擔得責，抗得累，並且持續居安思危，不斷學習，艱苦奮鬥。這是自我激勵，是內因。

我們公司提倡管理創新，但從一些數據分析看來，我們在節流的管控上是值得思考和反省的，如本書中的以結果導向來看，管理沒有得到應有的結果，沒有產生效益或者說效益不夠好；身處基層常感到面臨人員短缺的問題，面對“招不進”“留不住”的尷尬；同時基層骨幹員工中70%的年齡偏大，老齡化日趨嚴重。

固然每個公司的具體情況不同，所推行的管理體系就有所不同；但是管理的目標是相似的，那就是如何激勵員工發揮主觀能動性，在規矩內積極工作，達成公司戰略目標的完成。“隨心所欲而不逾矩”，華爲的體系很好，但不一定適合我們，羨慕別人，看到別人光鮮的一面的同時更應該理解別人背後的艱辛。

“臨淵羨魚，不如退而結網”！其實仔細梳理我們的企業文化，同樣疑聚了公司高層的智慧精華：一“家”文化，“兩共”（共建共享）理念，“五同”（同心、同德、同力、同向、同發展）精神，大局意識，利他利己。如何讓鑫電的企業文化以制度的形式落地落實，形成具有鑫電特色的人力資源激勵體系，並不斷傳承創新，與時俱進，是值得每個鑫電管理者思考的問題。

“梅花自苦寒來”！而我們唯有擡頭看目標，低頭思責任；蹲下身段，擼起袖子，埋頭苦幹；我們沒有背景，只有背影，只有努力，逼自己優秀，讓自己感動自己；勤學不斷，自我激勵；摒棄打工心態，樹立成長思維；不忘初心，悟透“捨得”讓自己首先成爲奮鬥者；適應公司的創新變革，永做鑫電的奮鬥者。

篇十一：以奮鬥者爲本讀後感1000字

華爲用了20多年的時間把一個深圳的小民企發展到世界500強的企業，始終堅持“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”。其成功經驗對於我們正在轉型發展的農商行有着十分重要的借鑑意義。

01

以客戶爲本，優質服務就是最好的營銷

“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，爲什麼我們不對給我們錢的人好一點呢？爲客戶服務是企業生存的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。”這簡單直白的道理說出了企業存在、發展的基礎。我們要以不斷的滿足客戶的要求，爲客戶創造價值爲目標。這樣客戶纔會需要我們，不斷的需要我們。我們要把客戶的利益、需求維護好，要利用主題黨日活動、黨建共創普惠金融大走訪等多種方式深入到居民小區、村民村組，多從客戶的角度出發，去剖析、掌握客戶的迫切需求，開發和推廣相適宜的金融產品和金融服務。將“客戶至尊，員工至尚”成爲我們主動服務客戶的自覺行爲、長效行爲。

02

轉變觀念，價值爲綱，重新定義員工價值

在創造價值的問題上，華爲強調一個悖論：越是從利已的動機出發，越是達不到利已的目標；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。擺正人力資源創造價值的動機，推行利他主義。工作的本質是創造價值，全力地創造價值、科學評價價值、合理地分配價值。要轉變內部平衡的思想觀念，設計機制，營造良性競爭的氛圍，奮鬥者是“比”出來的，不是“平衡”出來的。通過科學的評價制度，在定性上確定誰是奮鬥者，誰是勞動者，在定量上明確衡量每一個人的價值貢獻。通過公平公正的分配製度，對不同的價值創造者不同的回報，激勵員工創造價值，不讓“雷鋒”吃虧，不讓投機者獲利，要讓奮鬥者得到合理的回報。讓奮鬥者上前，讓平庸者靠邊，真正發揮人力資源優勢。郵儲的穩健發展、長行的強勢進駐，逆水行舟，不進則退。站在市場競爭是趨白熱化的今天，我們農商行更應該以人爲本、更應該明確爲以奮鬥者爲本。奮鬥者是能夠爲客戶、農商行創造實實在在的價值；奮鬥者也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，實現個人的成就。摒棄過去“多做多錯，不做不錯”、“事不關已，高高掛起”的做法，相互合作，共同配合，力出一處，利出一處，從而帶動整個農商行的執行力。

03

無奮鬥不青春，努力學習，敢於擔當

我們要以農商行的發展做爲我們的奮鬥目標，把“建設有溫度的百姓銀行”做爲我們的終極目標。我們要有使命感和責任感，用知識武裝自己，鑽研學習、積極主動，學習和吸收他人的長處，不斷提升自已的知識技能，學會時時更新。要有危機意識，才能保持狼性，對自已的工作充滿熱情，在工作中創造最大的價值。盡力不等於盡心，盡力工作說的是身體上的艱苦奮鬥，盡心工作則是說思想上的艱苦奮鬥。一個人盡心工作和盡力工作是有天壤這別的。低頭忙，不如擡頭看；勤於聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部份時間乾的都不一定是正確的事，因爲並沒有產生自在生價值。我們更應該以戰略發展的眼光看待，以創造利潤審視我們的工作。我們要有以農商行爲家的意識，積極開動腦筋，用心做好每件事情。我們要甘心服務、有奉獻精神，先大家再小家，用汗水澆灌青春，奮鬥再奮鬥。在建設有溫度的百姓銀行的康莊大道揮灑自己的青春，成爲對農商行發展有貢獻的奮鬥者。

華爲的發展並不是幾段文字能夠概括，華爲的精華也不是一本書能夠讀懂。讀這本書，更多的是學會汲取華爲先進的管理辦法，因地制宜，取長補短。不斷的流程優級化，提升效率和客戶感受，我們只有不斷努力奮鬥才能爲建設有溫度的百姓銀行貢獻自己的力量。以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，學習狼性文化，做一個永不言棄的狼！