以奮鬥者爲本讀後感悟（精選10篇）作文

篇一：以奮鬥者爲本讀後感悟

華爲的企業文化在行業中是當作教材般的存在，許多企業爭相學習。《以奮鬥者爲本》讓我們讀到了華爲的企業文化，也學習到了如何將這種文化轉化爲企業的價值。何爲本？即是本源、根源。華爲的本就是以客戶爲中心，奮鬥的價值觀促使企業發展進步。書中有句話：在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越是自己活得更好。在華爲的商業運作中，董事會明確不以股東利益最大化爲目標，也不以利益相關者利益最大化爲原則，而堅持以客戶利益爲核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。沒錯，當企業確定了戰略方向以後，便是需要一批批奮鬥者去奮鬥，那什麼是奮鬥者呢？不以工作時長爲衡量，而是以行爲是否緊貼核心價值觀，奮鬥有無創造價值，提高自己爲標準。

回顧自身，爲什麼我們九三人可以全心全意地爲事業付出？爲什麼我們的企業可以在食用油的行業裏遙遙領先？爲什麼我們有那麼多的忠實擁護者？那就是因爲我們堅持以客戶爲中心，將客戶的追求變成我們前進的動力；我們的管理者以奮鬥者爲本的決策讓我們與之共鳴，我們心甘情願爲企業創造價值。當從以人爲本轉化爲以奮鬥者爲本的時候，我們便知道企業需要的不僅僅是工作的員工，更需要的是奮鬥的員工，是一個個可以爲了企業的未來不斷去奮鬥的人。

每個奮鬥的人都會被溫柔以待，創造價值的人會走的更加長遠。

篇二：以奮鬥者爲本讀後感悟

說實話，拿到該書尚未讀之前，首先我感興趣的是，華爲爲什麼倡導“以奮鬥者爲本”而不是“以人爲本”？通過細讀和品位，使我收穫頗多，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成就偉大理想”；二是“制度管人，流程管事”。

近日，習近平主席在全國組織工作會議上也專門強調了“年輕幹部要接續奮鬥”，而我們在工作中，常常有一個誤導性的錯覺：平時加加班，每週工作超出40小時，就以爲自己很盡力了。書中講到：盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮鬥纔是盡心，盡力不一定是好乾部。這就像我們常說的：不要讓行動上的忙碌掩蓋思想上的懶惰。

對於奮鬥可能每個人的理解有所不同，閱讀此書我感悟到，何爲“奮鬥者”？首先我們要對企業絕對認同和忠誠，華爲有華爲的信仰和企業價值觀，而我們九三也有“九三信仰”和“誠信、責任、敬業、忠誠”的核心價值觀。心中有信仰，腳下才有力量。人無精神則不立，國無精神則不強。因此，我們要踐行價值觀，對工作充滿激情，工作中我們要有“敬業精神”和“奉獻精神”，要懷有責任心和使命感。

作爲九三新一代的青年，我們要有理想、有擔當，既要仰望星空，更要腳踏實地。高學歷的光環照不亮通往理想的崎嶇之路，滿腔的熱血不能指引前進的方向，實現理想，需要一步一個腳印，紮紮實實去做，做爲九三人，我們要堅守信仰、堅定信心、不忘初心、逐夢前行，讓我們共同爲實現“九三夢”奮鬥前行。

篇三：以奮鬥者爲本讀後感悟

書山有路勤爲徑。通過閱讀《以奮鬥者爲本》，加深了我對企業文化和幹部政策的理解，在今後的工作中更要學以致用。

牢記使命，勇於擔當。“不忘初心，牢記使命。”十九大報告主題68個字，打頭便是這8個字。九三也有自己的初心和使命，即爲社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感。使命是一種信念，是激勵我們奮進，成就我們未來的決心，我們要堅定不移地執行。在履行使命時，難免出現各種困難和坎坷，那就需要九三人將“三種精神”化成利劍勇於擔當，勇往直前。只有敢於勝利纔會善於勝利。在實際工作中，抓住主要矛盾，在不斷改良中前進，用內心之火和精神之火點燃信心。

嚴於律己、嚴以修身。千百年來，自律自省一直都是賢者平天下的鑰匙，我們要對自己的作爲有要求，要對自己的思維有要求。敬業精神和奉獻精神已經是老生常談的話題，但這兩者卻是成就公司長遠發展、長治久安不可或缺的要素。在實際工作中，或多或少都有分歧和矛盾，在這種情況下我們應該靜下心來反思，只有這麼做才能解決根本問題，從而提升工作效率。

“三人行必有我師。”我們要善於發現他人的優點，取長補短，揚長避短。作爲九三人，不僅只會批評別人，更重要的是會自我批評，只有這樣才能容天、容地、容人，以大局爲重才能成就一番事業。

用人唯才、統籌規劃。在世界各大企業中，用人是一項影響公司未來發展的大工程，因此，衆多企業的佼佼者都是以發展戰略爲骨，以才能爲血進行嚴格選拔。九三集團打造國際大糧商的目標已確立，作爲九三青年也應融入大戰略，秉持大胸懷，在未來長足的發展中創新思維、獻力獻策，讓集團的發展理念與世界接軌，優先邁出領跑的一步。

通過讀《以奮鬥者爲本》，讓我的思想上有了更堅定的認識，時刻記住我的使命，時刻反思自身的不足。讓我們齊心協力動起來，爲集團、公司未來的美好宏圖畫上濃墨重彩的一筆。

篇四：以奮鬥者爲本讀後感悟

近期認真閱讀了《以奮鬥者爲本》一書，我深深地感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華爲三十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，是華爲思想文化的總結，讀完以後，感觸頗多。

重新認識管理的系統性。華爲以奮鬥者爲本是靠系統支撐的，不是喊喊口號，提提要求，給點激勵就能做到的。大致查閱了一番，這本書中最早的講話是1994年，也就是華爲發展到7年之後，華爲鋪墊了7年之後，才水到渠成慢慢總結出來的。在價值創造部分書中先談了全力創造價值，接着是正確評價價值，最後是合理分配價值。只有全力創造價值了，才能正確評價價值，最後才能合理分配價值。

明確責任結果導向。華爲的價值取向是直接責任結果導向，而不是素質導向。任正非說：“爲客戶創造價值纔是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但是客戶沒有產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。2個小時可以幹完的活，爲什麼要加班加點來幹？不僅沒有爲客戶產生價值，還增加了成本，這些錢都是客戶出的，卻沒有爲客戶產生價值”，對於我們日常的管理也是這樣，直接責任結果導向，要爲客戶創造價值，過程中儘量提高工作效率，對於不能爲客戶創造價值的事情，堅決不做，這也是最大的節約。

領悟華爲文化的精髓。任正非說：“開放、妥協、灰度是華爲文化的精髓，也是一個領導者的風範。”“堅定不移的正確方向來自灰度、妥協和寬容。”在這種文化的薰陶下，華爲人實事求是，敢講真話，不捂蓋子；華爲人“不要面子”以謙虛的態度向“放牛娃學習”；華爲對各項考覈評議進行公示……這對我們的管理也是很大的啓示，我們的評價系統也要公開，比如績效考覈要公示出來，做的好的成爲榜樣，做的不好的自己改進。資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。

深刻理解“危機感”。從《華爲的紅旗到底能打多久》到《華爲公司基本法》等，任正非在《華爲的冬天》中說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，而是危機感”。正是這種危機感，讓華爲一直活了下來，而且越活越好。這也應了中國的一句古話：生於憂患死於安樂。就像長跑比賽，危機感來自競爭對手的壓力，危機感也來自於自我目標的達成。危機感提醒我們要比競爭對手跑的更快，最終才能超越對手、超越自我。

篇五：以奮鬥者爲本讀後感悟

黃衛偉先生主編的《以奮鬥者爲本》，是一本關於華爲二十年來艱苦奮鬥探索經驗分享的企業管理經典之書，讀完感觸頗多，並認爲此書值得安通服培訓分公司全體員工反覆品讀借鑑。下面，結合學習並圍繞本書要點談談自己的四點心得。

一、“以奮鬥者爲本”

通過學習與分析，對“以奮鬥者爲本”六大基本要點概括如下：一是企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上；二是隻有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲推崇的就是以奮鬥者爲本的文化體系；三是員工奮鬥的動力是爲了他和家人過體面的生活，主觀上爲自己，客觀上爲國家爲人民；四是以奮鬥者爲本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；五是以奮鬥者爲本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；六是幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。

二、爲客戶創值

爲客戶創值是公司存在唯一理由。在價值創造問題上，存在一個觀點：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己獲得更好。正是基於對這一觀點的理解，纔有了華爲對自己存在理由的定位，華爲公司一切工作致力於爲客戶創值。我認爲，爲客戶創值也應是安通服培訓分公司存在的唯一理由。

三、選、用、育、留、淘

華爲的人力資源工作可以概括爲“選、用、育、留、淘”。

“選”即爲內、外部招聘，華爲在招聘上的原則是尋找同路人、合夥人，尋找最優秀的人才。“用”是在招聘到人才後給予其鍛鍊的機會，“60%的能力提升是在實踐中實現”。“育”體現在爲員工提供不同層面不同類型的培訓，既包括企業文化理念方面的，也包括管理和業務方面的。“留”是不斷完善激勵機制和內部管理制度。“淘”就是大浪淘沙。摒棄庸才、懶才，篩選出“明星”、“金子”。這些人才機制讓華爲麾下“牛人”彙集，爲企業轉型發展做出卓越貢獻。

四、反思與改進

反思安通服培訓分公司，我們也要積極吸收華爲公司“以人爲本”理念，改進客戶感知和員工感知，關注併合理滿足客戶和員工需求；切實秉承“爲客戶創值是通服存在的唯一理由”理念，改進公司管理，改進部門、流程、團隊、人員效能；積極做好選、用、育、留、淘工作，改進人力資源管理效能，爲安通服培訓分公司發展提供人才動力和智力支持。

總之，全體員工要積極學習，擁抱變化，踐行以奮鬥者爲本理念，爲客戶利益最大化而創值工作，爲實現安通服培訓分公司十三五發展目標而努力奮鬥！

篇六：以奮鬥者爲本讀後感悟

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息！華爲文化，原來不是自己之前簡單的理解成“狼性文化”，比如說華爲的墊子文化，比較直白的就是加班，但讀完這本書之後，發現自己的理解是片面的，“狼狽”纔是華爲的文化。

公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴展型幹部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳、團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，1997）

這是一個很有趣的比喻，“狼”開拓市場，“狽”管理運籌帷幄、守護後方，這個“狼狽文化”是一箇中國詞語一種新的解釋。

華爲創始人任正非是一個“時刻保持危機意識，惶者生存”的人，華爲今天的成就，離不開華爲人時刻保持着危機意識，惶者生存的生存方式，那麼除了這個特點，華爲她還有什麼獨特之處呢？

價值創造、評價與分配和幹部政策，其實就是打江山和守江山的問題，其實很多企業都需要面臨這樣的問題，那華爲是怎麼樣處理企業要想長久生存下來的兩大問題的呢？

價值創造、評價與分配

“華爲是一個功利集團，它的一切都是爲了實現目標而努力，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業價值和利益。“（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）

財富存在了，那麼怎麼樣來分享這份財富？這就需要有正確的評價價值規則了，無論是KPI還是OKR也好，其最重要的還是怎麼樣相對公平的分配一起打下的江山和守住、發展這個江山！在這個過程中同時也是需要培養人才，華爲的獨到之處在於選撥人才，人才是需要在關鍵事件或者其他方面有鮮明的立場。

幹部政策

知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行爲，華爲能大聲的說出：不養懶人！這個是對人才的一種要求，你要準備好而不是需要公司特意培養你。開放、妥協的關鍵，掌握好灰度，這是一個華爲幹部必須具備的能力，同時還有一系列的考覈，特別是“可上可下”的用人制度，讓華爲幹部時刻保持着危機意識。守江山是需要一系列的制度去支撐的，特別是對付“糖衣炮彈”。華爲不斷修正的“基本法”，其實就是一種不斷完善華爲的措施，同時也是華爲人能在成功面前保持着清醒頭腦的一種動作和行爲。

華爲會有在職的考覈，的確培養出了一批像任正非的人，保持危機意識，惶者生存。就算進入了世界500強，擁有遍佈全球17萬員工的華爲仍然保持着創業之初的精神，能在創業成功之後遇到危機的時候進行二次創業的精神狀態，不成功，那也是下一次成功的精神力量！

而我，作爲這本書的讀者，邁出大學校門2年半，職場中，遇到了性格各異、可愛的你們，誰能說這不是一場美麗的邂逅呢？在健客，有人指引前進的路；有人給你平臺去發展自己的優勢；有人在你受挫時，輕輕地安慰你，沒事的，這也是自我成長中遇到的一個能讓你變得更加強大的一塊練習的石頭。在書中邂逅華爲，你翩翩而至的樣子，讓我欣喜無比；在職場中遇到健客，你展開懷抱的樣子，讓我躍躍欲試。健客，是你讓我慢慢學會怎麼樣去成長成自己想要的樣子。

篇七：以奮鬥者爲本讀後感悟

近期讀了華爲公司的《以奮鬥者爲本》一書，深有感慨。

這本書可以說是一本管理者的教課書，但它又有別於一般管理類的書籍。這本書根據不同的主題，摘錄華爲公司企業領袖任正非的講話以及華爲公司出版的一些企業主題書籍的經典段落。看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種簡單清晰的呈現，最大程度的體現了華爲公司在企業管理中最精粹、最核心、最有價值的部分。這本書是華爲多年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。

華爲，爲中華而爲之。從被諾基亞、三星等業界巨頭壓得喘不過氣來的民族品牌，到成爲一面引領中國企業走向世界的旗幟，靠的就是競爭力。而華爲的核心競爭力，除了來自於產品，更來自於其核心價值觀，即“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，並且長期的艱苦奮鬥。”

奮鬥是什麼？在百度百科漢語詞語解釋中講到：“奮鬥，本義是指爲達到一定目的而努力幹，是爲一個目標去戰勝各種困難的過程，這個過程會充滿壓力、痛苦、挫折。”

現今社會，很多人迫於生活壓力、就業壓力在奮鬥；也有很多人爲了自己的理想、目標、愛好而奮鬥。這中間的動力源是不一樣的，奮鬥的結果也各不相同。

“刻苦學習、修養狼性、樂於奉獻”是華爲認定的成爲奮鬥者的必循途徑。只有具備洞悉時事的能力，熟練操作的技能；只有具備嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰、敢於擔責的特質；只有具備敬業獻身、無私無畏、自我批判的品質，始終保持使命感和危機感，且講大局的人，纔是真正意義上的奮鬥者。因此，爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，才叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。

做一個奮鬥者。“新時代是奮鬥者的時代。”我們每個人對“奮鬥者”的理解，都會有一些小不同。大到國家領導，小到平民百姓，每個人都有自己的奮鬥目標。每天，千千萬萬的奮鬥者都在用自己的汗水和智慧，澆灌、孕育、收穫着不同的成就感和獲得感。面對困難和危險，衝鋒在前不計利害得失；在酷暑嚴寒疾風驟雨中，守護萬家燈火拋棄個人恩怨……“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華爲公司奮鬥者相扶的口號，更是羣體奮鬥、羣體成功時代中每個奮鬥者的期許。

成爲一個奮鬥的管理者。“一個職業管理者的社會責任與歷史使命，就是爲實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標爲已任，縮短目標實現的時間，節省實現組織目標的資源，這纔是一個管理者應該有的職業素養與成就感”。作爲一個奮鬥的管理者，要時刻有爲客戶創造價值的能力和勇氣，要像將軍一樣開疆擴土、百折不撓，帶出勇猛向前的團隊；要像交響樂的指揮家一樣，讓團隊每個成員能夠發出各自的聲音但又和諧一致；要像法官一樣，明察秋毫，客觀公正；要像船長一樣，與團隊苦難同當，方向明確，意志堅定；同時也要像神父和方丈一樣，懂得心靈的救贖和寬恕，還要拋棄物慾誘惑的單純。

奮鬥要有目標，奮鬥要有價值。在波瀾壯闊的時代畫卷中，在九三努力奮鬥的舞臺上，作爲一個奮鬥者，唯有與企業目標高度一致，唯有堅持不懈的努力，唯有盡心盡力去工作，唯有全力以赴擔當，才能永葆奮鬥者的青春朝氣。

“多努力，多讀書，多修煉，多審視自己，多思考未來”是每一個奮鬥者的座右銘。“深淘灘、低作堰”是每一個奮鬥者的姿態。與九三每一個奮鬥者共勉！

篇八：以奮鬥者爲本讀後感悟

企業文化的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，固化爲規則、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。

通過學習，我初步總結出華爲“以奮鬥者爲本”的六大基本要點：一是，企業人力資源和幹部管理制度、政策是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞和聚集在奮鬥者羣體上；二是，只有奮鬥者纔是企業的真正財富，要切實建立完善以奮鬥者爲本的文化體系；三是，員工奮鬥的動力是爲了他和家人過體面的生活，主觀上是爲自己，客觀上是爲國家、人民；四是，以奮鬥者爲本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的觀念夯實企業文化基石；五是，以奮鬥者爲本在激勵上要向奮鬥者傾斜，在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限，縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮鬥者，我們應該按照這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終幹了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只幹了2個人的活，那激勵就沒意義了；六是，幹部提拔要以奮鬥者爲本，要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。

什麼是奮鬥者？

在弄清什麼可稱奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼？字典對奮鬥一詞的解釋是“完全專注的做事，已完成理想、政治理念或目標”，這個定義無疑是準確的，奮鬥不是用工作時間和苦勞來衡量的，”奮鬥者”是能夠爲整個社會向前發展做出必須貢獻的，同樣，也必須會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人；”奮鬥者”是能夠爲公司、客戶創造實實在在的價值，透過自己的努力跟付出，提升個人的綜合業務水平，能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，並獲得豐厚回報。

如何成爲奮鬥者？

雖然我們在公司貌似都在工作，但是否都可以稱自己爲奮鬥者？答案當然是否定的。關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我提高、團隊的發展、公司的效益和社會的進步等。首先是需要具備刻苦學習精神，長期堅苦奮鬥，堅持自我批評，一切奮鬥一定是以客戶爲中心。

我如何成爲鑫電的奮鬥者？

我如何成爲鑫電的”奮鬥者”呢？只是做好自己的工作就能夠麼？還是隻是努力工作就能夠呢？我能不能成爲鑫電的“奮鬥者”呢？我認爲只要做好以下五點，就能夠成爲“鑫電的“奮鬥者”。

第一點，要成爲鑫電的“奮鬥者”首先就應是對公司的絕對認同和忠誠，並踐行公司的核心價值觀和企業文化與規章制度，才能夠創造出自己的最大價值。

第二點，要成爲鑫電的“奮鬥者”務必對工作充滿激情，並對於公司的發展富有強烈的職責感、使命感。不要有感性的煩惱，不要抱怨這個抱怨哪個，當遇到繁瑣的工作的時候，不要失去耐心，說這個不好那個不好，完全失去激情，不想往下做，我們要轉變自己的觀念，時刻保持對工作、對於生活用心、積極向上的心態，做一個具有“正能量“的人，熱愛公司和自己的工作崗位，遇事用心思考解決辦法，這個才能讓自己工作得更好。

第三點，要成爲鑫電的“奮鬥者”應認真履行崗位職責，實現本職崗位價值最大化，並堅持以“結果爲導向”的工作風格，“結果爲導向”也是“目標爲導向”。我們每個人都需要有自己的一個目標，並且朝着這個目標不斷地向前，不斷努力，最後實現這個目標。

第四點，要成爲鑫電的“奮鬥者”應時刻具備危機意識，並在工作中持續改善。要思考公司如何生存？我如何生存？要具備危機感。要堅持“付出不亞於任何人的努力”向標杆學習、追趕乃至超越，不斷地自我反省、改進和提升，做一個“不易被人代替的人”，這樣才能越來越好。

第五點，要成爲鑫電的“奮鬥者”應具有鑽研、學習、不斷創新的精神，要時刻以客戶爲中心，贏得客戶信任，滿足客戶需求，服務好客戶，爲客戶創造價值。

我相信只要我能做好以上五點，我就能成爲“奮鬥者”，我將以此作爲導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成爲鑫電實實在在的“奮鬥者”，最終實現自己和公司的共同進步和成長。同時公司應建立健全“以奮鬥者爲本，不讓雷鋒吃虧”以責任結果、價值結果導向的績效評價體系，將公司的核心價值觀滲透到經營發展的所有過程，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，固化爲規則、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。

雖然通讀了華爲的《以奮鬥者爲本》，但真正理解華爲文化的價值和精髓尚需時日，華爲在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華爲我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。公司活下去務必以奮鬥者爲基石，作爲公司主要業務部門的中層幹部，我必須要身先士卒，帶領和團結有意願、有潛力，能幹成事的員工共同奮鬥，用心工作、主動工作，凝心聚力，克服困難，爲實現公司的長遠發展打下堅實基礎，爲實現“百年鑫電”的偉大夢想而努力奮鬥！

篇九：以奮鬥者爲本讀後感悟

最近拜讀了一些成功企業與成功企業家的關於企業管理與企業家精神的書籍，通過對這些成功企業、成功人士的經驗的歸納、總結、思考和提煉，並結合建築裝飾行業成功與失敗企業的經驗和教訓，對企業的長遠發展，對基業長青有了更深一步的認識。觸動最多的，還是傳承於《華爲公司基本法》，作爲華爲公司內訓教材的《以奮鬥者爲本》。

究竟怎樣的員工纔可以稱之爲“奮鬥者”？什麼樣的員工才能符合公司對於“奮鬥者”的要求？從公司角度，如果倡導“以奮鬥者爲本”又該如何去做？公司又能給予他的“奮鬥者”以怎樣的回報呢？“以奮鬥者爲本”又能怎樣去推動公司進一步快速向前發展呢？這些問題都是廣田的管理人員需要深度思考的。

對於“奮鬥者”，我認爲有三個層面的含義：

首先，“奮鬥者”應該是能夠爲整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人。

其次，“奮鬥者”應該是能夠爲他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值的人。

前面講的都是“奮鬥者”對社會的奉獻，我想“奮鬥者”也應該是通過自己的努力與付出，能夠實現個人成就，並獲得豐厚回報的人。

以上三點是我對“奮鬥者”一詞的理解。廣田一直倡導“以人爲本”，爲什麼還需要倡導“以奮鬥者爲本”？“以人爲本”與“以奮鬥者爲本”兩種導向的關係是什麼？哪些員工纔可以在廣田被稱之爲“奮鬥者”？

其實，“以奮鬥者爲本”與廣田一直以來所倡導的“以人爲本”並不矛盾。廣田要想實現企業願景，最核心的因素是“人”，是企業的員工。廣田現在有幾千名員工，分佈在近百個崗位上，所有的員工都在自己的崗位上發揮各自的價值，廣田二十多年來的發展離不開每一位員工的辛勤付出。不可否認，每位員工因爲工作態度、工作能力、工作經驗等方面的差異，在廣田發展過程中的價值貢獻度肯定是不同的，就像我們每個人都有自己擅長做的事情，也有自己所不擅長的事情，我們不能說不擅長做某件事情的人是一個無用的人。廣田重視每一位員工，並感激每一位員工的每一份辛勤付出。

而“以奮鬥者爲本”是在“以人爲本”的基礎上對廣田員工提出的一個更高的要求。

工程項目上的同事每天都承受着工期和工程質量的考覈壓力；營銷業務支撐體系的同事們常年忙碌，在各個項目之間奔走爭取；職能體系也承擔的非常繁雜的職責。對於廣田來說，哪些員工可以被稱之爲廣田的“奮鬥者”？

我認爲，廣田的“奮鬥者”沒有職務、崗位上的區別與限制，只要是符合以下幾點，都應該被稱之爲廣田“奮鬥者”：

第一，廣田“奮鬥者”應該對廣田認同與忠誠。

自上市以來，公司有了長足的發展，一方面是因爲我們夯實傳統公裝業務、不斷髮展新業務、提高企業競爭力、提升品牌價值，另外一方面就是因爲我們對於廣田的成功抱有堅定信念，併爲了這個信念而矢志不渝的奮鬥。

公司制定了長遠的發展戰略，全體員工都爲了這一長遠目標而盡心竭力的工作，貢獻自己的光與熱。對於廣田“奮鬥者”來講，對廣田的認同與忠誠不應該只停留在口頭的表忠心、表決心上。對於廣田的認同與忠誠，更應該落實在日常的行動中，主要是這四個方面：第一，是不是能夠以在廣田工作爲榮；第二，在工作中能不能實實在在的站在公司利益的角度考慮問題；第三，能不能時刻維護公司利益，當公司利益受到侵害的時候，能否挺身而出；第四，當廣田遇到困難時，是否能夠與公司一起面對困難，解決問題，度過難關。

第二，廣田“奮鬥者”必須對工作充滿激情，並對廣田的發展富有責任感、使命感。

對廣田“奮鬥者”來講，應該時刻保持對於工作、對於生活積極、向上的心態和對在廣田所從事工作的熱愛，積極思考解決問題。

廣田賦予不同崗位員工不同的權利和責任，每位員工在廣田所承擔的責任、使命也是不盡相同的。對於公司員工來說，富有“責任感、使命感”就是要有主人翁的精神，在本職工作上兢兢業業、保質保量的完成公司安排的工作任務，並不斷提出創新和改進建議，用自己的努力與智慧，實現業務的改進提升與公司快速的發展。

“天下興亡，匹夫有責”，將這句話用在廣田，便是“廣田興旺，人人有責，”尤其是廣田“奮鬥者”們。

第三，堅持“以結果爲導向”，始終保持危機意識、反省意識、學習意識、創新意識。

有的員工總是抱有“沒有功勞也有苦勞”的想法，有一點成績就沾沾自喜，不思進取，這是一種不正確的工作態度。在市場競爭的環境下，你付出再多但沒有發揮應有的作用，這樣的苦勞是沒有價值的，是浪費企業的資源和金錢。所以，我認爲廣田“奮鬥者”應該具有“以結果爲導向”的行事風格。

“以結果爲導向”並非只注重結果而忽視過程。“以結果爲導向”是將結果作爲目標導向，但同樣重視過程中是否能夠高效地完成工作並能夠避免時間和資源的浪費，以最小的投入獲得最理想的產出。

此外，廣田“奮鬥者”應該始終保持危機意識、反省意識、學習意識、創新意識：企業雖然取得了很大的成就，但不能故步自封，需要深刻的認識到行業的發展趨勢與市場競爭的殘酷，居安思危，不斷進取，再創輝煌；在工作與生活中應時常反省自己的工作做得如何、是否還有改進的空間，最近的工作有什麼經驗可以積累，有什麼教訓需要吸取等，通過反省獲得積累與提高；不斷地學習行業最新知識，學習新的知識新的技能，增加自己的知識儲備，提升業務能力，拓展視野與胸襟；同時，“奮鬥者”應該在工作中探索更高效更合理的工作方法與作業模式，研發新的產品與技術，推陳出新，提高效率與效益。

廣田的發展離不開全體“奮鬥者”兢兢業業的付出，同時，廣田的發展成果也會與“奮鬥者”共享。廣田與奮鬥者的的共享體現在物質與精神上的雙重肯定。在物質上，廣田給予“奮鬥者”豐厚的物質回報，既有具有吸引力的薪酬、津貼、年終獎，也有項目獎勵，還有股權激勵、員工持股計劃等激勵方式，將企業利益與員工利益捆綁在一起，實現共贏；在精神上，廣田倡導建立“以奮鬥者爲本”的理念，爲廣田“奮鬥者”營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍，讓每一位“奮鬥者”都富有激情、富有責任感、富有使命感，最大限度的給“奮鬥者”公平感、成就感、認同感、歸屬感和發展空間。

企業的發展與壯大，離不開“人”，更離不開“奮鬥者”。正是有了衆多的“奮鬥者”的努力與付出，廣田纔有了今天的規模與行業地位。企業發展如逆水行舟，不進則退，有追求的企業更應該百尺竿頭，更進一步。培養“奮鬥者”，依靠“奮鬥者”，回報“奮鬥者”，與全體“奮鬥者”良性互動，爲公司營造積極向上的氛圍和環境，爲公司的快速發展添磚加瓦，貢獻力量，相信廣田終將達成願景，成爲國際一流綠色裝飾綜合集成服務商，引領建築裝飾行業發展的潮流。

篇十：以奮鬥者爲本讀後感悟

《以奮鬥者爲本》是一部記錄和承載華爲人共同奮鬥的發展史，見證了華爲一步步走向今天輝煌的歷程，其核心就是管理。華爲今天的成功絕非偶然，該書的字裏行間都能讓人充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲管理機制的催人奮進，每個章節都蘊含着豐富的哲理與管理的精髓。華爲今天的成就說明了企業的發展壯大必需有一批能堅持爲之艱辛付出與努力的奮鬥者與不離不棄的追隨者。華爲的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥爲榮。

通過對這本書的學習，初步總結出華爲“以奮鬥者爲本”的五大基本要點：

1、企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上。

2、只有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲推崇的就是“以奮鬥者爲本”的文化體系。

3、以奮鬥者爲本一定要有相應的制度作爲保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石。

4、以奮鬥者爲本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。

5、幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，鼓勵提拔有一線工作經驗的人員，有突出貢獻者可以破格晉升。

一、何爲“奮鬥者”

如書中所言，沒有奉獻就談不上“奮鬥者”。所以，我個人理解的所謂的“奮鬥者”就是能奉獻社會、創造價值並實現價值獲得回報，讓自己成爲所服務的企業和社會的奮鬥者，爲公司的發展能用心做事並取得一定的貢獻者。在華爲，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是爲什麼而做，奮鬥是否緊貼華爲的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。華爲認爲：“爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥”；“只要員工輸出的貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存”。

由此可見，華爲對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的，是以結果爲導向的價值考覈。華爲的“奮鬥者”，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華爲核心價值觀、責任爲先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。通過對華爲“奮鬥者”羣體的研究，最深的體會就是：奮鬥的核心是以價值論英雄。

二、如何成爲一名“奮鬥者”

關鍵要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。結合廣田的企業文化與管理現狀，要使自己成爲一名“奮鬥者”，必須遵循四條路徑：愛學習、敢於擔當、講作爲、主動履行職責。

1、需要具備刻苦學習精神：我們身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生。同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動逐漸向知識僱傭資本轉變。在信息化時代的今天，廣田的ERP系統已經全面上線，需要我們不斷學習，熟悉掌握這門先進的信息化工具與管理方法，若沒有熟練操作ERP的技能，我們將無法適應項目管理，無法運用ERP的精髓，何談創造和奮鬥者？

2、管理者要用於擔當：我們應該努力修養“狼”性。狼之所以能成爲世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。我們廣田所在的每個經營單位、職能中心以及項目部，都是一個獨立的作戰團隊，如果要想讓自己獲得更大的成功，要想使自己團隊運作高效，要想成爲合格的“奮鬥者”，就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。尤其是項目部是最爲基礎的管理團隊，實施應用ERP在項目上的五大崗位都賦予操作職責，崗位之間前後邏輯關係非常緊密，相互之間需要協作完成單據錄入和流程審批，項目成本預算需要整個團隊共同參與，尤其是項目經理要勇於擔當責任，把ERP應用看做是項目部的團隊作戰，這樣纔可能戰勝困難。

3、必須有所作爲樂於奉獻：華爲視有成效的奮鬥者爲企業的中堅力量，並盡力提拔他們成爲企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，爲他們提供動力。當然，華爲對幹部的選拔標準及考覈要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局爲重，始終保持使命感和危機感。在我們廣田部分管理者會有“事不關己，高高掛起”、“多一事不如少一事”的想法，身在總部的人員對於經營單位或項目部的問題訴求經常“踢皮球”，極度缺乏奉獻與協作精神。這樣的不作爲幹部對公司的破壞力和影響力很大，這樣的人員絕非公司所需要的。我們作爲“奮鬥者”在企業必須講作爲、講大局、講奉獻。

4、在制度規範下主動履行職責

華爲對於IT的理解是：“只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗，下一步公司要加大力度推行實施IT系統，讓員工按照公司的管理軌跡運行”。廣田人經過五年時間的努力，已經初步建立起規範的ERP業務管理體系，基本實現了無紙化OA協同辦公，實現了端對端的流程化管理，作爲廣田的每個“奮鬥者”都應在對應流程上規範化的履行各自的職責，努力通過信息化作爲管理手段和工具來提高我們的工作效率、提升管理效益。

三、如何激勵奮鬥者？

1、華爲推行了最爲完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也爲全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，爲賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看領導的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會爲“奮鬥者”所奴役。

2、華爲在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，儘可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華爲“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮鬥者、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

3、華爲推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華爲選拔幹部三原則，“優先從成功團隊中選拔幹部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”，全方位地調動了那些想成爲有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加註重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。

幾點思考：

《以奮鬥者爲本》一書中，很多管理方法都值得我們深思和借鑑。如運用了堪稱最完善的價值評價體制，比較科學地解決了公正和公平的問題；令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制；各部門利益均沾；“不能讓雷鋒吃虧”；“公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心”許許多多，這些幾乎都可以直接運用於我們廣田的經營管理上。但是應注重以下對“奮鬥者文本”價值取向的正確引導。

1、建立以奮鬥者爲本的文化，就是很值得我們借鑑的一條經驗。讓奮鬥者留下，讓不奮鬥者離開；讓多幹活的人得到實惠，讓偷懶者或不作爲者下崗，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣廣田纔有希望和未來。

2、建立合理的人員機制，員工的奮鬥之心，纔是企業的發展之本。堅持“以奮鬥者爲本”，讓那些信念堅定、敢於擔當、傾情投入、忠誠敬業、務實肯幹、創造價值的人才繼續發揚奮鬥精神，爲公司的發展注入實力。要全面激發員工責任意識、危機意識、競爭意識，形成以“結果爲導向”的行事風格，在公司上下營造“能者上庸者下”的良好氛圍，鍛造企業持續活力。

3、人才是提升企業核心競爭力與綜合實力的關鍵。隨着公司發展的需要，公司要選好人用好人，唯才適用，把綜合素質高、工作能力強、“用心”做事的人提到重要的崗位上來。堅持“人品、團隊、智慧、激情”的廣田用人理念，吸引、保留、激勵人才，爲人才創造良好的工作環境，使其充分發揮自身優勢和價值，在公司的發展中持續奮鬥。

4、偉大的精神產生於偉大的時代，更須作用於偉大的時代。廣田的發展歷程與文化沉澱本身就涵蓋了奮鬥精神，奮鬥精神凝聚了廣田人的共識，也標示出廣田發展進步的目標和方向。我們須通過一系列有效載體和有力措施，讓奮鬥精神發揚光大，化作企業發展的品格和推動力。

當前正是廣田集團全面發展、管理步入精細化的重要關頭，這時非常需要精神力量的支撐。只有奮鬥精神宣傳好、詮釋好、實踐好，才能進一步激發廣田人的奮鬥熱情和創新活力，才能團結和帶領廣田人乘勢而上、迎難勇進，爲實現廣田集團“千億產值、千億市值”戰略目標，努力打造成爲“中國建築裝飾行業第一品牌”，提供有力的思想保證和強大的精神動力。